今年以来，中铁二十一局聚焦解决项目管理穿透不到一线痛点难点，从体制机制、目标路径和强化市场供给等方面出发，各单位全面实施班组建设，打通项目现场管控最后一公尺，有效助力实现安全规范、提升工艺质量、节约物资等精细化管理目标，实现了企业发展和队伍建设共赢。

　　一公司紧扣班组建设要求，以“共建共治共享”为理念，从体系搭建、流程优化到效能提升，全方位推进班组标准化建设，班组建设覆盖阿阿高速公路、罗若铁路、民丰光伏治沙等8个在建项目，设立班组15个，建立“小立法”及考核制度282条，开展培训9场次。在班组建设的推动下，阿阿高速公路房建项目班组通过优化工艺，根治混凝土外观质量通病，主体结构施工周期效率提升12.5%，为公司高质量发展注入强劲动力。（蒋志忠）

　　二公司始终秉持“一切工作到项目，项目工作到班组”的导向，全面推进班组标准化建设，切实将管理重心下沉、责任落地。通过系统实施，安全形势持续向好，本质安全根基不断夯实；工程质量大幅提升，过程控制全面加强；施工效率明显提高，组织方式持续优化；成本管控与精细化管理深入推进，经济效益显著增强。满足推行要求班组数量45个，实际推行班组数量45个，已推行考核班组数量28个，“两进”人员数量37人。班组实现了从“要”到“我要干”的深刻转变，自我管理能力显著提升。（张娟）

　　三公司全面推进项目班组建设管理，严格落实集团公司制度并制定实施细则，通过召开专题部署会、领导班子下沉项目监督指导、召开阶段性总结大会等举措，确保班组建设工作高效落地。截至目前，已组建71个班组，通过因地制宜制定85项“小立法”，并实施激励考核，有效激发一线活力。班组建设已成为公司提升效能、降低成本的有力引擎。（李瑞博）

　　四公司推进班组建设并将项目管理穿透到施工作业一线，逐步实现产业化工人队伍，实现项目安全、质量、效率、效益等核心的管理目标。以安全质量管理为核心，以打造实现“安全平稳、质量合格、效率提升、效益提增、班组自治”为根本目标，班组建设覆盖合武高铁、武张高铁等多个在建项目，通过班组建设在关键工序循环提升、混凝土配合比优化等方面都取得了实效，制定小立法数量75项，考核次数98次，满足推行工序要求施工班组数量80个。（史飞）

　　五公司通过在23个项目组建的55个施工班组，全面推行“两进”工作机制，有效发挥指导帮扶、协调保障与补位纠偏作用；同时创新采用“小立法+二次分配”积分考核机制，于月初将安全质量、施工效率等6余项关键指标量化纳入考核，以“日考核、月兑现”充分激发班组积极性与自治能力，形成精细化管理闭环。实施以来，各项目违规操作率平均下降20%，隐患排查效率与关键工序工效分别提升30%和40%，实现了作业管理与项目效益的“双提升”。（帅培裕）

　　六公司全面贯彻集团公司班组建设工作部署，结合实际制定《班组建设推进实施细则》。目前，在建的36个项目均落实班组建设，共组建41个班组，明确“一包”人员38名、“两进”人员119名。各项目均编制了实施方案，建立并动态更新管理台账与推进清单，按月上报。其中，津潍高铁项目每月召开班组效能分析会，及时整改问题，保障工程一次验交合格率100%；同时，班组推动“金点子”创新，有效提升了施工精度与作业效率。截至目前，已完成小立法41项，累计指导帮扶项目12次，考核班组38个，开展考核86次。班组建设与公司发展同向聚合，为企业高质量发展夯实基础。(彭敏 陈洁)

　　路桥公司自推动班组建设以来，以合武高铁、津潍高铁、平漯周高铁等8个重点项目为示范，系统推进、精准落地，取得阶段性成效。截至三季度末，已建立标准化班组32个。在近期考核评定中，4个班组获评优秀、28个班组达标合格，有效激发工作活力。在安全管理方面，通过双重预防机制进班组，“两进”人员跟班作业等举措，筑牢安全防线。在质量管控方面，各班组严格执行工艺标准，并积极开展工艺革新，津潍项目创新采用海绵养护工艺，使养护合格率达100%，合武高铁、武张高铁项目在国家审查中均一次性通过认证。在效率提升方面，平漯周项目通过优化模板连接方式，工序效率显著提升，累计节省作业时间约3小时。（石文静）

　　轨道公司以班组建设为“小切口”，推动项目管理“大变革”，严格按照集团公司要求，出台公司《关于试点推行班组建设工作的通知》、《班组建设指导意见（试行）》以及《班组建设工作实施方案》等3个核心文件，明确建设路径。试点从4个项目扩展至27个，组建108个班组，设757条小立法。其中济枣铁路项目以“一包两进”为核心，设12个班组，推行“例会+展板+清单”管理，落实隐患排查闭环与三检制度，开展分层培训及“质量/安全标兵班” 评比，培养中层技术管理人员3名、技术骨干11名。（李翔宇）

　　山东龙口生态建设项目部积极响应集团公司号召，持续推进班组建设工作，结合现场施工进度，现已成立外墙班组2个，确定一包领导、两进人员4人。制定外墙班组考核制度，将进度提升、安全保障、质量达标、成本降低、效益增加等情况纳入考核，以量化评分激励班组提升工作水平，考核覆盖所有工点，本月共进行考核2次。同时建立基层“小立法”，促使一线人员通过“小立法”，积极参与管理班组业务和决策班组事务。通过系列举措，项目部实现了管理的精细化与规范化，为项目顺利推进奠定了坚实基础。（赵璇）

　　运营公司以党建引领为引擎、创新举措为抓手，紧扣“一包两进三环四管五保”主线，围绕班组建设精准发力，实现7个重点项目班组建设全覆盖，建立班组数量13个，开展班组建设实名制产业工人143人，从项目党员队伍中严格选拔12名政治素养高、业务能力强的“两进”人员下沉至班组一线，强化党建与班组建设深度融合。同时，依据铁路运维、公路养护、新能源项目的工艺特性，结合现场实际每月更新“小立法”内容，依托数字化管理手段，建立“一人一档”动态台账，完善考核激励机制，对公司所属班组成员开展全周期考核，以现场管理的“小投入”实现项目管理的安全、质量、信誉和效益的“大产出”。（赵伟）

　　材料（铁鹰检测）公司新组建建材检测组、外检组、经营组、外加剂复配等4个班组，班组组建率达100%，共为47个在建项目提供检测服务，涉及铁路、公路、水利等工程，试验检测总委托数达3000余份；新增智能检测设备投入，配置专业数据自动采集设备23台套，实现检测数据实时上传、自动分析，累计生成检测报告1300余份，数据共享时效性提升60%，实现力学数据自动采集率100%，全年发现并整改问题隐患13项。（彭刚）